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Eine Sonderbeilage der KARRIERE JANUAR 2021 NEUE Perspektiven Corona hat den Arbeitsalltag enorm verändert: Nine to five ist nicht mehr selbstverständlich, arbeiten im Homeoffice hingegen wird es gerade. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf hat dadurch eine neue Dimension bekommen.
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Familien standen vor der Herausforderung, von heute auf morgen Homeoffice und Homeschoo- ling parallel zu stemmen. Dabei waren es mehrheitlich die Mütter, die in die Bresche sprangen und die zusätzliche Sorgearbeit übernahmen. Soziologen befürchten deshalb eine Rolle rückwärts bei der Gleichbe- rechtigung. Erste Studien dazu bewerten die „Retraditionali- sierungsgefahr“ unterschiedlich – die meisten geben jedoch vorsichtig Entwarnung. Eine aktuelle Prognos-Studie sieht sogar eine Tendenz zu einer partnerschaftlicheren Aufga- benteilung, weil mehr Väter denn je ihre Arbeitgeber darauf angesprochen haben, wegen der Kinderbetreuung an ihren Arbeitsumständen etwas verändern zu wollen. Das lässt hof- fen, dass es nicht gleich zu einem Rückschritt von drei Jahr- zehnten bei der Gleichberechtigung kommen wird, wie ihn die Soziologin Prof. Jutta Allmendinger, Präsidentin des Wis- senschaftszentrums Berlin für Sozialforschung, prognosti- ziert hat. Die Warnung jedoch, dass Frauen infolge der Krise beruflich zurückfallen könnten, ist dennoch berechtigt. Zu- mal es aufgrund der höheren Gehälter der Männer individu- ell durchaus rational ist, wenn Frauen die zusätzliche Sorge- arbeit übernehmen und dafür ihre Erwerbsarbeitszeit redu- zieren. Und auch die verinnerlichten Rollenmuster sind in diesem Zusammenhang nicht zu unterschätzen. Sie könn- ten in der Krise eine neue Wirkmacht bekommen und die ohnehin noch nicht überwundene, tendenzielle Unterord- nung beruflicher Aufgaben von Müttern verstärken. Gerade jetzt gilt es deshalb, noch hartnäckiger stereotype Rollen zu hinterfragen und gerechte Bedingungen bei der Lohnarbeit einzufordern. Und ja, es braucht dann auch mal Väter, die zwei Jahre Elternzeit nehmen. Und Unternehmen, die das als selbstverständlich betrachten. UNTERNEHMEN IN DIESER AUSGABE ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Ostbayerische Technische Hochschule Regensburg ................. 3 Business and Professional Women (BPW) ................................. 4 Universität Regensburg ........................................................... 4, 12 Universität Konstanz ..................................................................... 4 Danubius ......................................................................................... 5 Prognos ........................................................................................... 6 IHK Regensburg für Oberpfalz/Kelheim ..................................... 8 Deutsche Forschungsgemeinschaft DFG .................................... 8 Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz DFKI ..................................................... 8 SWS Computersysteme ................................................................ 9 Projekt 29.........................................................................................11 Deutscher Bundesverband Coaching DBVC ............................. 12 Deutscher Verband für Coaching und Training ......................... 12 Deutscher Coaching Verband ...................................................... 12 Deutscher Bundesverband Coaching ......................................... 12 Deutsche Gesellschaft für Coaching .......................................... 12 IMPRESSUM ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Eine Sonderbeilage der Herausgeber/Verlag: Mittelbayerischer Verlag KG Komplementäre: Peter Esser, Thomas Esser Geschäftsführende Komplementärin: M Medien GmbH Geschäftsführer: Martin Wunnike (Vors.), Manfred Sauerer Kumpfmühler Str. 15, 93047 Regensburg Vermarktung/Anzeigenverkauf: Mittelbayerische Werbegesell- schaft KG; Kumpfmühler Str. 15, 93047 Regensburg Verantwortlicher für den Anzeigeninhalt: Franz-Xaver Scheuerer Redaktionsleitung (V.i.S.d.P.): Thorsten Retta Druck: Mittelbayerisches Druckzentrum GmbH & Co. KG, Rathenaustraße 11, 93055 Regensburg Gestaltung/Layout: Irene Daxer, Gerhard Krumey, Barbara Si- mon, Ada Irtel Titelbild: Visual Generation - stock.adobe.com Grafiken: Seite 6/7: Robu - stock.adobe.com, Topvectors - stock.adobe.com Ausgabe: Januar 2021 www.die-wirtschaftszeitung.de Lesen Sie Krisenmanagement Homeoffice, flexbile Schichten und Infektionsschutz: Corona hat die Agenda der Personalabteilungen auf den Kopf gestellt. Seite 03 Wissen sichern In Zeiten des digitalen Wandels wird Wissensmanagement immer wichtiger. Ein neuer Ansatz ist das „Managed Forgetting“. Die Macht der Rollenbilder Für die Lohnlücke zwischen Männern und Frauen sind neben strukturellen Problemen auch Geschlechterstereotype verantwortlich. Kooperative Unternehmen Die Bedeutung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist in der Krise stark in den Fokus gerückt. Unternehmen zeigten sich kooperativ. 04 06 Unter Niveau Gut vier Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in Deutschland arbeiten unterhalb ihrer Qualifikation. Gefragte Sparringspartner Themen im beruflichen Kontext mit einem Coach zu reflektieren, kann hilfreich sein. Der Coachingmarkt ist jedoch unübersichtlich. 08 10 12 SEITE 12 Zahlen & Fakten Online-Plattformen dominieren inzwischen die Personal- und Jobsuche 2019 konnten Unternehmen¹ durch Internetstellenbörsen die meisten Neueinstellungen realisieren – gefolgt von Unternehmenswebsites. Einen großen Anstieg gab es bei den Einstellungen über Empfehlung. Unternehmen suchen immer häufiger auch in den sozialen Netzwerken nach geeigneten Kandidaten. 27,1 Prozent schalteten im Jahr 2019 Anzeigen auf Xing. 31 % 28,9 % 10,2 % Internet- stellenbörse Unternehmens- website Mitarbeiter- empfehlung 30 % 20 % 10 % 0 % 27,1 % 11,1 % 9,6 % Xing Facebook LinkedIn Die meisten Bewerber starteten 2019 ihre Jobsuche in Internetstellenbörsen.² Internetstellenbörsen 41,9 % Karrierewebsites der Unternehmen 25,6 % Businessnetzwerk Xing oder LinkedIn 12,8 % ¹ Befragt wurden 127 der Top-1000-Unternehmen in Deutschland. ² Befragt wurden 6720 Personen aus Deutschland. Quelle: Statista, 2020
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Es ist noch kein Jahr her, als die Personalabteilungen vor allem eine Frage umtrieb: Wie kommen wir an qualifizierte Fachkräfte? Auch wenn diese Frage nicht vom Tisch ist, wird sie derzeit doch von der Corona- krise verdrängt. Denn bei der Bewälti- gung ihrer Auswirkungen auf die Un- ternehmen kommt den Human-Re- source(HR)-Abteilungen eine Schlüs- selrolle zu. „In jedem Krisenteam ist HR vertreten – und oft auch die trei- bende Kraft“, stellt Prof. Dr. Susanne Nonnast, Professorin für Personalma- nagement an der Ostbayerischen Tech- nischen Hochschule Regensburg, fest. Systemrelevanz spaltet Nonnast hat hier fünf Handlungsfel- der identifiziert: Das wichtigste ist der Schutz der Mitarbeiter vor einer Infek- tion am Arbeitsplatz. „Die Unterneh- men reagierten auf das Kontaktbe- sie schränkungsgebot mit Homeoffice und flexiblen Schichtsystemen. Die Personalabteilungen haben die organi- satorischen Anpassungen erarbeitet.“ Das Aufrechterhalten der Geschäftstä- tigkeit ist das zweite Handlungsfeld. Hier gehe es etwa darum, wie man Kunden bedienen könne, wenn kein Vertriebsmitarbeiter besuchen kann, oder wie man die Produktion aufrechterhält, wenn Mitarbeiter krank oder in Quarantäne sind. „Etwas Neues kam in dieser Krise hinzu: die Frage der Systemrelevanz. Diese mar- kiert eine Trennlinie zwischen zwei Welten. Während sich in der Welt der systemrelevanten Unternehmen die Arbeitsbelastung deutlich erhöht hat, können in der Welt nicht systemrele- vanter Unternehmen Produkte nicht mehr produziert oder verkauft wer- den, die Beschäftigung ist rückläufig.“ Problemfeld Liquidität Daran schließt sich ein drittes Hand- lungsfeld an: die Sicherung der Liqui- dität. „Neben den Kosten für die Infra- struktur geht es hier um die Frage, wie die Mitarbeiter weiter bezahlt werden können.“ Das probate Mittel sei die Kurzarbeit, deren Einführung aber aufwendig sei – beginnend bei der Fra- ge, welche Abteilungen in Kurzarbeit gehen sollen. „Knifflig ist dies vor al- lem, wenn es um Zentralfunktionen geht, wie Instandhaltung, Controlling Veränderungen müssen gut kommu- niziert werden.“ Und mit zunehmen- der Dauer der Pandemie gewinne ein weiteres Thema an Bedeutung: die Aufrechterhaltung des Engagements der Mitarbeiter. „Viele beklagen, dass ihnen im Homeoffice der persönliche Austausch fehlt und sie von den virtu- ellen Meetings erschöpft sind. Wir sprechen schon von Zoom-Fatigue.“ Büro wurde einst hart erkämpft In Sachen Homeoffice sieht die Profes- sorin allerdings noch weitere Heraus- forderungen auf die Unternehmen zu- kommen – zum einen, was die Mitar- beitergesundheit betrifft, zum ande- ren durch die Entgrenzung der Arbeit. „Nicht jeder hat eine adäquate Infra- struktur zu Hause. Bei zunehmender Homeoffice-Frequenz könnte das ne- gative gesundheitliche Folgen haben.“ Auch das Verschwimmen von Privatle- ben und Erwerbsarbeit könne sich als problematisch erweisen. Hier seien die Personalabteilungen gefragt, die Beschäftigten durch Trai- nings und Sensibilisierungsmaßnah- men zu unterstützen. Auch wenn das Homeoffice nach der Krise Bestand ha- ben wird, erwartet Nonnast einen Schwenk zurück zum Büro. „Wir ver- gegenwärtigen uns das meistens nicht, aber das Büro ist eine im Zuge der In- dustrialisierung hart erkämpfte Errun- genschaft.“ Auch wenn die Coronakrise dem Homeoffice zum Durchbruch verholfen hat, gehen Experten davon aus, dass viele Arbeitnehmer wieder ins Büro zurückkehren werden. Foto: JackF - stock.adobe.com oder IT.“ Die Unternehmen hätten zur Liquiditätssicherung außerdem ihre Investitionen heruntergefahren. „Lei- der auch die in Weiterbildung.“ Aber auch die Umstrukturierung von analo- gen in digitale Weiterbildungsformate werde derzeit vorangetrieben – ein Aufgabengebiet, das zu einem großen Teil von den Personalabteilungen übernommen werde. Die Krisenkom- munikation ist laut Nonnast das vierte Handlungsfeld. „Schnell eingeführte Die Eckert Schulen sind eines der führenden privaten Unternehmen für berufliche Bildung, Weiterbildung und Rehabilitation in Deutschland. Starte mit uns in eine beruflich erfolgreiche Zukun! Jetzt für das Sommersemester bewerben! Studienangebot: 26 Bachelorstudiengänge 20 Masterstudiengänge Weitere Informationen: www.oth-aw.de Kurse, berufsbegleitende Studienangebote, Fortbildungen – mit OTH Professional bieten wir Berufstätigen ein breites Weiterbildungsangebot! Weitere Informationen: www.oth-professional.de WEITERBILDUNG BERUFLICHE REHA A U S B I L D U N G + STUDIUM Ü B E R 50 STA N D O R T E E C K E R T S C H O O L S I N T E R N A T I O N A L NÄCHSTER ONLINE IN FOTAG 23. Januar 2021, 10 Uhr www.eckert-schulen.de
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Frau- en sind familien-, Männer karriereori- entiert – dieses Klischee ist älter als die Diskussion um den Gender-Pay-Gap, also das geschlechtsspezifische Lohn- gefälle. Ebenso verbreitet ist eine ande- re verhandelten schlechter um Geld und Aufstieg als Männer und seien deshalb mit schuld an niedrigeren Löhnen. Diese These wird allerdings durch verschiedene wissenschaftliche Studien untermau- ert. Männer verhandeln tatsächlich er- folgreicher als Frauen. Frauen 19 Prozent brutto verdienten Frau- en 2019 in Deutschland im Schnitt we- niger als Männer. Auch wenn der Wert im letzten Jahr erstmals unter die 20- Prozent-Marke gefallen ist, verläuft die Aufholjagd im Schneckentempo: In den vergangenen 13 Jahren ist er gera- de einmal um 4 Prozentpunkte gesun- ken. Damit bildet Deutschland mit Estland das Schlusslicht in Europa. Schließt sich die Lohnlücke weiter in diesem Tempo, wird es noch 65 Jahre dauern, bis die Gehaltszettel fair sind. Nach dem Willen der Bundesregie- rung soll es wenigstens etwas schnel- ler gehen: Sie hat sich zum Ziel gesetzt, den Verdienstabstand bis zum Jahr 2030 auf 10 Prozent zu senken. Laut Uta Zech, Präsidentin des Ver- bands Business and Professional Wo- men (BPW), lassen sich die Ursachen für den Gender-Pay-Gap vor allem in strukturellen Problemen verorten – et- konfrontiert sind: Sie werden Opfer statistischer Diskriminierung. Das ist der Fall, wenn von einem beobachtba- ren auf ein nicht beobachtbares Merk- mal geschlossen wird – beispielsweise, wenn von Frauen im gebärfähigen Al- ter pauschal angenommen wird, dass sie früher oder später in Elternzeit ge- hen. „Das Problem ist: Für Arbeitgeber ist das durchaus rational, für Frauen natürlich schlecht“, sagt Combet. Um dieser Denkweise entgegenzu- wirken, bräuchte es mehr Anreize für Männer, in Elternzeit zu gehen. Das El- terngeld plus sei ein erster Schritt, so Combet. Das sieht auch Uta Zech so, fordert darüber hinaus aber auch mehr Gehaltstransparenz, angepasste Tarifverträge und die Ausweitung der Frauenquote auf Vorstandsebene. „Nicht die Frauen müssen sich verän- dern, sondern die Unternehmen, die Politik und die Gesellschaft“, sagt sie. Bis jedoch das letzte Unternehmen für diese Themen sensibilisiert ist, sit- zen Frauen bei Gehaltsverhandlungen in der Zwickmühle: Nicht sie verhan- deln schlechter als Männer, ihr Gegen- über verhandelt schlechter mit ihnen als mit Männern. Und das Wissen dar- um verstärkt das Problem noch. In der Wissenschaft nennt man das Stereoty- pe Threat. Peter Fischer erklärt das an- hand des alten Matheklischees: „Mäd- chen sind nicht schlechter in Mathe- matik als Jungs. Ihre Abiturnoten sind sogar besser. Wenn man Mädchen aber an dieses Stereotyp erinnert, ver- schlechtert sich die Leistung tatsäch- lich ein wenig, weil sie abgelenkt sind. Stereotype Threat beansprucht in Leis- tungssituationen viel kognitive Ener- gie.“ Auch deshalb dürfe man sich als Frau nicht in die Opferrolle begeben, so Uta Zech: „Das Mindset ist bei Ge- haltsverhandlungen wichtig – es be- fördert oder verhindert“, sagt sie. Auch Fischer macht Mut: „Geschlechterste- reotype spielen eher bei älteren Men- schen eine Rolle und werden sich lang- sam aber sicher auswachsen.“ In Gehaltsverhandlungen schneiden Frauen oft schlechter ab als Männer. Foto: palidachan - stock.adobe.com wa in der fehlenden Gehaltstranspa- renz in Betrieben oder der Unterbezah- lung in frauentypischen Branchen wie Pflege und Erziehung. „Verhandlungs- geschick spielt bei all dem eine unter- geordnete Rolle“, sagt sie. Frauen unterschätzen sich Die Frage, warum Männer „besser“ verhandeln, bleibt dennoch. Die Ant- wort ist mehrschichtig: „Zwischen den Geschlechtern gibt es keinerlei kogni- tive oder affektive Unterschiede“, sagt Prof. Dr. Peter Fischer, Inhaber des Lehrstuhls für Sozial-, Arbeits-, Organi- sations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Regensburg. Er kön- ne sich höchstens vorstellen, dass sich Frauen schneller zufriedengeben als Männer. „Männer schätzen ihre Leis- tung höher ein, Frauen tendieren da- zu, sich zu unterschätzen.“ Der Grund dafür liege wiederum in den Ge- schlechterstereotypen: Während man bei Jungs Raufen mit Durchsetzungs- vermögen assoziiere, lege man Mäd- chen dasselbe Verhalten negativ aus. Kinder wurden – und werden ein Stück weit immer noch – verschieden sozialisiert. Die daraus entstehenden Zuschreibungen prägen das Denken bis ins Erwachsenenalter, in den Be- rufsalltag und eben auch bis in Ver- handlungsgespräche hinein. Die Krux: Gerade in Verhandlungssituationen sind Eigenschaften gefragt, die Män- nern positiv und Frauen negativ aus- gelegt werden. Studien belegen, dass aggressiv ver- handelnde Frauen schlechter ab- schneiden als zurückhaltende Kolle- ginnen. „Gesellschaftliche Normvor- stellungen spielen im Berufsleben eine große Rolle“, sagt Uta Zech. „Frauen, die tough auftreten, gelten als nicht weiblich, also auch nicht als authen- tisch. Das wird in Führungspositionen aber vorausgesetzt. Und verhandeln sie nicht tough, sind sie auch drau- ßen.“ Deshalb sei es wichtig, Personal- verantwortliche für unbewusste Vor- urteile zu sensibilisieren. Das ist aller- dings nicht einfach, gibt Dr. Benita Combet, Vertretungsprofessorin für Empirische Sozialforschung an der Universität Konstanz zu bedenken. Die Macht der Stereotype „Das Problem liegt an den unbewus- sten Stereotypen, die wir alle bis zu ei- nem gewissen Grad teilen, weil wir mit eher konservativen Gendernor- men erzogen wurden“, sagt sie. Es sei schwierig, zu verhindern, dass solche Stereotype aktiviert werden. „Aber wenn man sich der Problematik be- wusst ist, kann man sich als Individu- um kritisch hinterfragen.“ Und es gebe auch institutionelle Herangehenswei- sen, um diese Problematik zumindest zu entschärfen – zum Beispiel, wenn die Gehaltsspanne, über die verhan- delt wird, mitgeteilt wird. „Hohe Ge- haltsforderungen von Frauen werden dadurch als weniger unverschämt wahrgenommen“, sagt Combet. Und sie führt noch ein weiteres Problem an, mit dem Frauen in Verhandlungen INTERVIEW Dr. Benita Combet, Vertretungsprofessorin für Empirische Sozialforschung an der Universität Konstanz Was Frauen „dürfen“ – und was nicht Geringerer Gap im Osten BERLIN. Laut aktuellen Zahlen des Statistischen Bundesamts ist der unbereinigte Gender Pay Gap in Westdeutschland nach wie vor fast dreimal so hoch wie in Ostdeutschland. So ist die geschlechtsspezifische Lohnlücke im Westen 2019 um einen Prozentpunkt auf 20 Pro- zent gesunken, während sie im Osten mit 7 Prozent unverän- dert blieb. Für Gesamtdeutsch- land ergibt das einen Wert von 19 Prozent. Im europäischen Vergleich, für den die aktuells- ten Ergebnisse aus dem Jahr 2018 stammen, lag Deutsch- land mit 20 Prozent deutlich über dem EU-Durchschnitt von 15 Prozent – „getoppt“ nur von Estland mit 22 Prozent. Die ge- ringsten geschlechtsspezifi- schen Unterschiede im Brutto- stundenverdienst hatten Lu- xemburg mit 1 Prozent, Rumä- nien mit 2 Prozent sowie Itali- en mit 4 Prozent. (mn) Frau Doktor Combet, verhandeln Frauen wirklich anders als Männer, wenn es ums Geld geht? Dr. Benita Combet: Ja, tatsächlich. Frauen initiieren Gespräche über Lohnverhandlungen deutlich selte- ner. Und wenn sie es machen, for- dern sie niedrigere Gehälter ein als Männer. Aber das Klischee, dass Frauen mehr Lohn bekommen wür- den, wenn sie besser verhandeln würden, stimmt so nicht. Wie lassen sich die Unterschiede beim Verhandeln erklären? Bei vielen Geschlechterfragen spie- len biologische und gesellschaftliche Hintergründe zusammen, doch bei Gehaltsverhandlungen sind vor al- lem gesellschaftliche Normen aus- schlaggebend. Wir wissen, dass Frau- en genauso erfolgreich verhandeln wie Männer, wenn sie es nicht für sich selbst tun, sondern für andere – etwa für ihnen Unterstellte. Da gibt es plötzlich keine Geschlechterunter- schiede mehr. Deshalb kann es nicht an biologischen Faktoren liegen. Woran liegt es dann? Und warum ver- handeln Frauen für andere erfolgrei- cher als für sich selbst? ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● „Frauen, die so aggressiv auftreten wie Männer, werden als unsympathischer wahrgenommen (...).“ Dr. Benita Combet Das liegt an den tradierten Gender- rollen, also den Vorstellungen, wie sich Frauen und Männer vermeint- lich zu verhalten haben. Für Männer ist es okay, wenn sie sich eher aggres- siv geben, dominant auftreten und Forderungen stellen. Frauen sollen zurückhaltend agieren. Sie sollen sich um andere kümmern und das Gemeinwohl im Auge haben. Und das passt natürlich wunderbar zur stellvertretenden Verhandlungssitu- ation. Verhandeln Frauen für sich selbst, clasht das mit der Genderrolle. Aber braucht es in Verhandlungen für andere nicht auch ein „frauenuntypi- sches“, dominantes Verhalten? Frauen „dürfen“ mittlerweile selbst- bewusst auftreten. Das ist völlig in Ordnung, solange sie es in der Fürsor- gerolle tun. Für das Gemeinwohl können sie sehr wohl fordernd auf- treten, aber nicht für sich selbst. Das wird ihnen als Egoismus ausgelegt. Bei Männern ist das nicht so. Das bedeutet, dass sich Frauen in Ver- handlungen selbst schaden, wenn sie fordernd auftreten? Ja. Frauen, die so aggressiv auftreten wie Männer, werden als unsympathi- scher wahrgenommen und erhalten tatsächlich einen geringeren Lohn als Frauen, die dem Genderstereotyp entsprechend verhandeln und nett lächeln. Das hat man in wissen- schaftlichen Experimenten mit Schauspielern herausgefunden. Wie gehen Sie persönlich in Verhand- lungsgespräche? Mit dem Bewusstsein, wie völlig un- fair die ganze Situation ist und dass ich dagegen nicht viel machen kann. Es kommt natürlich auch immer sehr stark auf das Gegenüber an. Bei einem jüngeren Personalverantwort- lichen würde ich aggressiver verhan- deln als bei einem älteren und bei- spielsweise nach der Gehaltsspann- weite fragen. Ich würde versuchen, den Raum zu lesen und zu schauen, wie die Personen auf mich reagieren. Aber wenn mein Gegenüber nun mal dieses Bias hat, dass Frauen sich zu- rückhalten sollen, bin ich sehr, sehr hilflos und kann nichts machen – au- ßer nett sein und lächeln. Das ist sehr frustrierend, weil ich die Dynamiken ja sehr gut kenne. Interview: Jonas Raab Foto: Yves Schüpbach
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Was auf Video und Radio vielleicht zutraf, lässt sich bei der Digi- talisierung so nicht feststellen. Den- noch hat sie die Mediennutzung stark verändert und Verlage unter Anpas- sungsdruck gesetzt. Als Digitalisie- rungspartner mit Fokus auf die Ver- lagsbranche unterstützt Sitefusion, ebenfalls Mitglied der nbsp Holding, Kunden bei der digitalen Transforma- tion. Das Straubinger Unternehmen zählt zu den führenden Anbietern von XML-basierten Contentmanagement- und Workflow-Lösungen für Publi- sher im deutschsprachigen Raum. Vie- le namhafte Kunden setzen auf Sitefu- sion bei der Erstellung, Verwaltung und Veröffentlichung von Inhalten in unterschiedlichen Kanälen. Vom Praktikum zum Vollzeitjob Hoch qualifiziertes Personal ist dabei die Basis für die Qualität der Lösungen der Sitefusion GmbH, die ihr Exper- tenteam weiter ausbauen möchte: Ak- tuell werden Java- und User-Inter- face(UI)-Entwickler, Software-Test- und Anforderungsmanager gesucht – sowie kontinuierlich Praktikanten und Werkstudenten für den kaufmän- nischen und den technischen Bereich. Großen Wert legt Sitefusion auf ei- ne langfristige Zusammenarbeit und auf optimale Entwicklungsmöglich- keiten jedes Einzelnen im Unterneh- men. Wie das konkret aussehen kann, zeigt der Werdegang der Junior-Marke- ting-Managerin Philomena Rauscher. Sie hat im Mai 2019, während ihres Studiums an der Technischen Hoch- schule Deggendorf im Bachelor-Studi- engang „International Management“, als Werkstudentin für Marketing bei Sitefusion angefangen. Ein gutes Jahr später erstellte sie in Kooperation mit Sitefusion ihre praktische Abschluss- arbeit zur Erlangung des Bachelor of Arts (B.A.). „Sitefusion und besonders Thomas Weinberger, unser Leiter Mar- keting und Vertrieb, haben mich in den letzten Semestern meines Studi- ums in vielerlei Weise unterstützt und gefördert“, sagt Rauscher, die sofort nach dem Studium ihren Vollzeitjob bei Sitefusion antrat. „Ich freue mich sehr, als Teil dieser Fima ins Berufsle- ben zu starten.“ Mentoren erleichtern Einstieg Generell wird beim Einstieg niemand alleingelassen: Neue Mitarbeiter wer- den immer von persönlichen Mento- ren begleitet. Aber auch darüber hin- aus wird jeder Einzelne in seiner be- ruflichen Entwicklung unterstützt, beispielsweise durch Weiterbildun- gen, die vollständig von der Firma übernommen werden. Größtmögliche Flexibilität bietet Sitefusion auch hin- sichtlich Arbeitszeiten und Arbeitsort. Ähnliche Rahmenbedingungen so- wie ein attraktives Gehalt und weitere Vergünstigungen bieten alle Unter- nehmen der nbsp Holding ihren Mit- arbeitern. Dazu gehört auch die Cy- berstack GmbH, jüngstes Holdingmit- glied und Spezialist für Hosting. Das Portfolio von Cyberstack reicht von standardisierten Webhosting-Paketen bis hin zu individuellen, hochverfüg- baren Serverclustern zum Outsour- cing von Kundenanwendungen. Vor der Ausgliederung fungierte Cyber- stack 20 Jahre lang als interne Hos- ting-Abteilung von nbsp – und ist da- mit Experte der ersten Stunde für web- basierte Anwendungen. Entsprechend erfahren sind auch die Mitarbeiter: Das Team vereint umfangreiche Kenntnisse über die Betriebssysteme Linux und Windows, über Web- und Anwendungsserver sowie über ver- schiedene Datenbanksysteme – was viele Mitarbeiterzertifzierungen bele- gen. Neben dem klassischem Hosting im Rechenzentrum nehmen auch cloudbasierte Dienste einen immer höheren Stellenwert ein. Aktuell sucht Cyberstack Mitarbeiter mit Expertise in Planung, Aufbau und Betrieb von AWS- Clouddiensten. Auf sie wartet ein spannender Arbeitsplatz – und ei- ne ganze Unternehmensfamilie. Danubius-Geschäftsführer Heiko Hinkofer bietet seinen Mitarbeitern viele Entwicklungsmöglichkeiten. Nadine Raith und Lena Unverdorben machen zum Beispiel Karriere als Mediengestalterinnen, Tim Heise hat sich vom An- wendungsentwickler zum Shopware-Spezialisten weiterqualifiziert (v. li). Fotos: German Popp – Fotoatelier am Hafen Beste Karriereperspektiven in der E-Commerce-Welt Die Danubius GmbH verhilft Kunden aller Branchen zu modernen Onlineshops – und schafft attraktive Arbeitsplätze im boomenden E-Commerce-Umfeld. können, sondern auch für die Be- schäftigten: „Zwischen den Partner- unternehmen ist absolute Durchlässigkeit gegeben. Das erwei- tert natürlich die Karriereperspekti- ve für jeden Einzelnen.“ eine „Durchlässig“ ist auch das Stich- wort mit Blick auf die Weiterent- wicklung bei Danubius. Da ist zum Beispiel Nadine Raith, die 2016 hier ihre Ausbildung zur „Mediengestal- terin Digital und Print – Gestaltung und Technik“ begonnen und bereits nach zweieinhalb Jahren erfolgreich beendet hat. Im Juni dieses Jahres ab- solvierte die erst 24-Jährige eine Fort- bildung zur Ausbilderin und ist seit- dem für die Azubis und Praktikan- ten des Unternehmens verantwort- lich. Von Stephanie Burger STRAUBING. Am Verkauf im Netz führt kein Weg vorbei. Das hat die Coronapandemie einmal mehr deut- lich gemacht. Temporäre Geschäfts- schließungen und die Vorsicht der Kunden haben stationäre Händler ohne Onlineshop in eine schwierige Lage gebracht, gleichzeitig boomt der E-Commerce: Laut Bundesver- band E-Commerce und Versandhan- del haben die Onlinehändler im drit- ten Quartal 2020 ein Umsatzplus von 13,3 Prozent verzeichnet. Es liegt auf der Hand – die Digita- lisierung ist der Schlüssel, um in der aktuellen Krise sowie langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Wich- tiger denn je sind die eigene Website, die gerade in diesen Zeiten zum „Ge- sicht“ des Unternehmens wird, so- wie ein moderner Onlineshop, der über den Verkaufserfolg im Internet entscheidet. Als erfahrener Experte für Webdesign und Onlineshop-Ent- wicklung begleitet die Onlineagen- tur Danubius mit Standorten in Straubing und Regensburg Kunden jeglicher Größe auf ihrem digitalen Weg. „Unser tägliches Geschäft ist es, Händlern schnell zu einem pro- fessionellen Onlineshop zu verhel- fen“, sagt Geschäftsführer Heiko Hinkofer. „Das Spektrum reicht vom kleinen Einzelhändler mit wenigen Produkten bis zum großen Online- shop der Mittelbayerischen Zeitung mit diversen Produktkategorien.“ Vielseitige Jobprofile Danubius bietet das komplette Port- folio rund um Shopware- und Word- press-Projekte – von Konzeption und Design über die Implementierung und Schnittstellenentwicklung bis hin zum Betrieb. Zur Umsetzung dieser vielfältigen Aufgaben im wachsenden E-Commerce-Umfeld erweitert die Danubius GmbH ihr Team. „Die Jobprofile im E-Com- merce und in der Onlinewelt gene- rell sind sehr vielseitig“, sagt Hinko- fer. „Eine Grundvoraussetzung müs- sen unsere Bewerber mitbringen: technologische Neugier. Denn das Rad der Innovationen dreht sich in dieser Branche besonders schnell.“ Danubius bildet regelmäßig auch selbst aus; aktuell werden beispiels- weise Auszubildende für den Beruf „Mediengestalter/-in Digital und Print – Gestaltung und Technik“ ge- sucht. Auch die Weiterbildung ge- nießt bei Danubius einen hohen Stellenwert. Jeder Mitarbeiter wird in seiner individuellen Karrierepla- nung unterstützt. Dafür erforderli- che Spezialisierungs- und Weiterbil- dungsmaßnahmen werden von Da- nubius übernommen. Das Arbeiten in der Onlineagen- tur erfolgt projektbasiert in Exper- tenteams, so Hinkofer: „Wir arbeiten ultraagil mit sehr flachen Hierar- chien. Entwickler und Designer stimmen sich auch direkt mit dem Kunden ab. So gibt es keine Rei- bungsverluste.“ Auch Homeoffice war hier bereits vor Corona eine selbstverständliche Option. Im Un- ternehmen gewährleistet modernste Infrastruktur eine optimale Arbeits- umgebung. „Noch wichtiger ist aller- dings, dass bei uns der Teamgedanke wirklich gelebt wird. Jeder kann sich stets der Unterstützung seiner Kolle- gen und Teamleiter sicher sein.“ Und das gilt nicht nur für Danu- bius, sondern auch für die drei Part- nerunternehmen, die gemeinsam mit Danubius die nbsp Holding bil- den. Das Handeln im Unterneh- mensverbund hat nicht nur Vorteile für die Kunden, die dadurch sämtli- che Kompetenzen rund um ihre IT- Projekte aus einer Hand beziehen Viele Karrieremöglichkeiten Der 28-jährige Tim Heise hingegen stieg 2017 als Fachinformatiker für Anwendungsentwicklung ein, durchlief 2019 die Weiterbildung zum IHK-geprüften E-Commerce- Manager und setzte noch ein Fern- studium drauf. Heute arbeitet er als Spezialist für Shopware-Anwendun- gen. Die 23-jährige Lena Unverdor- ben hat, ebenso wie ihre Kollegin Nadine Raith, eine auf zweieinhalb Jahre verkürzte Ausbildung zur „Me- diengestalterin Digital und Print – Gestaltung und Technik“ erfolgreich abgeschlossen und befindet sich nun in ihrer Weiterbildung zur „Medien- fachwirtin – Fachrichtung Digital“. „Diese Beispiele zeigen, wie indi- viduell und durchlässig die Karriere- wege bei uns sind“, betont Hinkofer, der selbst idealtypisch für diese Per- sonalpolitik steht: Er begann als Praktikant bei der nbsp, einem Mit- glied der heutigen Holding, machte eine Ausbildung zum Mediendesig- ner, wurde schließlich Projektleiter und ist heute Geschäftsführer. Sie rücken die Lösungen von Sitefusion in das beste Licht: Marketing-Leiter Thomas Weinberger und Junior-Marketing-Mangerin Philomena Rauscher. KONTAKT ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● danubius GmbH Küstriner Straße 14 94315 Straubing Telefon: +49 (0) 9421 / 784725-0 Fax: +49 (0) 9421 / 784725-5 info@danubius.de www.danubius.de
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Von Rebecca Sollfrank REGENSBURG. „Derzeit gehen vor allem die geburtenstarken Jahrgänge der Ba- byboomer in den Ruhestand – und da- mit auch ihre Erfahrungen und Netz- werke zu Kunden oder Lieferanten“, sagt Sabrina Schmid, die als Innovati- onsreferentin bei der IHK Regensburg für Oberpfalz/Kelheim für das Thema „Wissensmanagement“ zuständig ist. Sie legt damit den Finger in eine der of- fenen Wunden in diesem Bereich: Wie kann man verhindern, dass der aktuel- le Generationenwechsel vor allem im Mittelstand wertvolles Wissen ver- nichtet? Die zweite Frage betrifft alle Unternehmensbranchen und -größen: „Wie schaffen wir den Übergang vom klassischen Wissensmanagement in den Köpfen zum digitalen Wissensma- nagement in der Cloud?“ Wissen heißt Transparenz „Wissan“ ist die althochdeutsche Wur- zel des Wortes „wissen“, und sie bedeu- tet „gesehen haben“. Diese Etymologie steht für einen dringend nötigen Para- digmenwechsel im Umgang mit un- ternehmerischem Wissen: Transpa- renz statt Exklusivität. „Es gibt quasi kein elitäres Wissen mehr, das allein der Unternehmensführung oder ei- nem begrenzten Kreis an Personen zu- gänglich ist“, schreibt Patrick Tarkow- ski im Juni 2019 auf digital-maga- zin.de. Er vergleicht die Digitalisie- rung im Wissensmanagement mit den Auswirkungen des Buchdrucks im 15. Jahrhundert. Die Digitalisierung habe Wissen endgültig zum Konsumgut ge- Beim Wissensmanagement müssen künftig menschliches Gedächtnis und digitales Betriebsgedächtnis mehr denn je in Einklang gebracht werden. Foto: metamorworks - stock.adobe.com macht, das jedem zur Verfügung ste- hen müsse. Auch Herrschaftswissen im Betrieb gehöre der Vergangenheit an. Die Wirtschaft kann sich dieser Entwicklung kaum entziehen. Mehr denn je hängt die Wettbewerbsfähig- keit von innovativem Wissen ab, das man vor der Konkurrenz schützen möchte. Für die eigene Belegschaft darf das hingegen nicht gelten. Industrie 4.0 produziert täglich einen fast uner- schöpflichen Strom von Prozessdaten – Informationen, die die Belegschaft permanent für ihre operative Arbeit braucht. Die Bundesinitiative Mittel- stand 4.0 beschäftigt sich deshalb mit der Frage, wie Prozesswissen digital aufbereitet und den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden kann. Regionale Kompetenzzentren unter- stützen unter anderem Firmen dabei, ihre Prozessabläufe digital zu doku- mentieren, damit sie schnell für neu zu einem Projekt stoßende Mitarbeiter verfügbar sind. Der „Schichtwechsel“ im wörtlichen und übertragenen Sin- ne ist deshalb auch eine der zentralen Herausforderungen beim Wissensma- nagement. Das gilt sowohl für das Hin- zukommen als auch für das Weggehen von Teammitgliedern. Knackpunkt Schichtwechsel Beim Onboarding kann die digitale Aufbereitung wichtiger Unterneh- mensdaten helfen, die Mitarbeit des neuen Kollegen effektiver und fehler- freier zu gestalten. Geht ein Kollege in den Ruhestand, sollten seine prozess- wichtigen Informationen am besten leicht abrufbar im Betrieb bleiben. Schwer zu digitalisieren ist allerdings ein Wissen, das in jedem Betrieb uner- setzlich ist: die Erfahrung. Die Bundes- initiative Mittelstand 4.0 teilt Betriebs- wissen in Kategorien ein. Fach-, Ar- beitsorganisations- oder Methoden- wissen lassen sich problemlos digitali- sieren und damit personenunabhän- gig erhalten. Anders sieht es aus mit dem Organisationswissen etwa über die Unternehmenshistorie. Gerade die- ses kann aber wichtig sein für das Compliance-Verständnis. Noch schwieriger zu übertragen und zu er- halten ist das Beziehungswissen, das im Laufe einer Karriere durch eine Vielzahl von Kommunikationskanä- len und Netzwerken entsteht. Besonders problematisch erweist sich das im Zusammenhang mit einer Unternehmensnachfolge. „44 Prozent der an einer Übernahme Interessierten unterschätzen nach Erfahrungen un- serer Kammern die Anforderungen an die Übernahme eines laufenden Be- triebes und gehen zu sehr von einer Gründung im gemachten Nest aus“, sagt Daniela Sehling von der IHK Re- gensburg für Oberpfalz/Kelheim. Ge- rade bei kleineren Unternehmen beob- achteten die IHKs eine hohe Abhän- gigkeit vom scheidenden Inhaber. „Ei- ne gute Überleitung ist hier zwingend erforderlich“, stellt Sehling klar. Der Knackpunkt: Gerade die derzeit schei- dende Inhabergeneration sei oft noch mit Herrschaftswissen sozialisiert worden. Zum emotionalen Aspekt des Loslassens von Betrieb und Informati- onen komme hinzu, dass es oft an Kompetenz fehle, den Übergang digi- tal dokumentiert zu gestalten. Des- halb sei es ratsam, beizeiten professio- nelle Hilfe von außen zu holen. Die IHK-Innovationsreferentin Sabrina Schmid weist explizit darauf hin, dass es im Bereich der IHK Regensburg zahlreiche Anbieter von Dienstleistun- gen wie Content-Sharing oder Cloud- lösungen für das Wissensmanagement gebe. Eine neue digitale Branche Im Zuge von Digitalisierung und New Work hat sich Wissensmanagement längst sogar zum neuen Wirtschafts- zweig entwickelt. Die KI-Forschung könnte ein Treiber dieser Branche wer- den. Das Projekt „Managed Forgetting“ beispielsweise, Teil des Schwerpunkt- programms „Intentionales Vergessen in Organisationen“ der Deutschen For- schungsgemeinschaft DFG, forscht an dieser Thematik. Die Ergebnisse sollen Mitte 2023 im Deutschen Forschungs- zentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) präsentiert werden. Es geht da- bei weniger um das Verlieren von Wis- sen, wie es der Projekttitel nahelegt, sondern vielmehr um die Verbesse- rung der Wissensqualität. So soll laut Christian Jilek, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am DFKI, ein sogenannter Informationsbutler künftig den effektiven Umgang mit aktivem und inaktivem Wissen unter- stützen und so Wissensübergänge pro- duktiver machen. INTERVIEW Gespräch mit Christian Jilek, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) Die „Superkraft“ des Vergessens digital managen Investition in Weiterbildung BERLIN. Die deutsche Wirt- schaft verstärkt ihre Bemühun- gen, die eigenen Mitarbeiter fit für die digitale Arbeitswelt zu machen: 70 Prozent der Unter- nehmen investierten 2020 ge- zielt in einschlägige Weiterbil- dungen. Noch 2018 waren es nur 57 Prozent. Das ist das Er- gebnis einer Befragung des Di- gitalverbandes Bitkom unter 1104 Unternehmen aller Bran- chen ab 20 Mitarbeitern. Zwar gaben 72 Prozent der Befragten an, über die erforderlichen Mit- arbeiter zu verfügen, um die Digitalisierung voranzutrei- ben. Allerdings gibt es hier star- ke Unterschiede zwischen den Branchen. Während etwa Che- mie-, Pharma- und Lebensmit- telindustrie zu 81 Prozent sa- gen, ausreichend Mitarbeiter mit digitalem Know-how zu haben, sind es bei der öffentli- chen Verwaltung nur 53 Pro- zent. (wz) Herr Jilek, warum erforscht man als In- formatiker das Vergessen? Christian Jilek: 2013 startete unser erstes Projekt als Teil eines europäi- schen Forscherteams. Darunter war der Kognitionswissenschaftler Prof. Robert Logie, der mich mit seiner Aussage, Vergessen sei die einzige menschliche Superkraft, sehr inspi- riert hat. Wir waren unter den ersten Forschern, die in größerem Rahmen das Vergessen in der Informatik the- matisiert haben. Unser erster Ansatz ist, Vergessen zu verhindern: Die Ma- schine erinnert mich an vergessenes Wissen, sobald ich es brauche. Ohne Grundvertrauen in die Zuverlässig- keit der Maschine wäre das nicht möglich. Zum Zweiten forschen wir daran, die Fähigkeit des intentiona- len Vergessens auf die Maschine zu übertragen. Wir arbeiten an Algo- rithmen, die den Nutzer und seine Daten so gut kennen lernen, dass sie beurteilen können, ob eine Informa- tion noch gebraucht wird. Das klingt nach Wissen verlieren ... Managed Forgetting ist eine mehr- stufige Strategie: Zunächst nehmen wir irrelevant gewordene Dinge aus dem Sichtfeld des Nutzers. Später ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● „Ziel unserer Forschung ist künstliche Intelligenz für den den Menschen.“ Christian Jilek kondensieren, archivieren und lö- schen wir. Die Grundlage ist der se- mantische Desktop. Ohne diesen muss sich der Anwender Daten wie E-Mails oder Kontakte selbst aus ein- zelnen Anwendungen herausziehen, um damit verknüpft arbeiten zu können. Der semantische Desktop kann aus allen Quellen die für das Projekt wichtigen Daten sammeln und zur Verfügung stellen. Die Ma- schine beobachtet dann, wie und wie oft Personen welche Informationen nutzen, sowie die Zusammenhänge zu anderen Projekten. Die Informati- onen werden dann in Kategorien von sehr wichtig bis überhaupt nicht mehr wichtig eingeteilt. Anfangs ist diese Projektdatensammlung um- fangreich. Der Algorithmus reduziert sie nach und nach. Greift man nach einiger Zeit auf das Projekt zurück, sieht man zunächst nur Dateien, die zum Schluss am wichtigsten waren. Dank Archivierung kann man aber alle Dateien abrufen. Ist das ein selbstlernender Algorith- mus? Bisher arbeitet die Maschine noch weitgehend nach von uns vordefi- nierten Regeln zur Einschätzung der Dateien. Die Forschung der kom- menden drei Jahre soll die regelfreie Lernfähigkeit eines solchen Informa- tionsbutlers entwickeln – bei Schutz sensibler persönlicher Daten. Der Butler kann etwa nur auf dem eige- nen PC agieren oder gewonnene Ein- sichten durch Verschlüsselung vor Dritten schützen. Wie optimiert dieser Ansatz Wissens- management im Unternehmen? Wissensmanagement auf die Maschi- ne zu übertragen, macht mein Ar- beitsgedächtnis freier für neue Auf- gaben und spart Arbeitszeit. Gemein- sam mit Kollegen aus der Psycholo- gie konnten wir nachweisen, dass in- tentionales Vergessen die Leistungs- fähigkeit steigern kann. Wenn das System Projektkontexte erfasst, ver- waltet und geeignet zur Verfügung stellt, wird es zur echten Unterstüt- zung. Schließlich arbeiten immer mehr Branchen in Projekten. Auch bei klassischen Schichtübergaben könnte ein Informationsassistent Schichtprotokolle mitnotieren und so die Übergabe effektiver machen. Ziel unserer Forschung ist künstliche Intelligenz für den Menschen. Interview: Rebecca Sollfrank Foto: Wilking
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Die Pandemie hat deut- lich gemacht, dass Digitalisierung für Unternehmen zwingend notwendig ist, um flexibel und handlungsfähig zu bleiben. „Je digitaler ein Unternehmen aufgestellt ist, desto besser kommt es durch Krisenzeiten“, bringt es Dr. Axel Pols, Geschäftsführer von Bitkom Re- search, auf den Punkt. Die Digitalisie- rung im Unternehmen jetzt und nicht erst in der Zukunft voranzutreiben, lautet deshalb das Gebot der Stunde. Als erfahrener Partner steht dabei die SWS Computersysteme AG an der Sei- te ihrer Kunden. Das ganzheitliche An- gebot des IT-Systemhauses mit Fokus auf den Mittelstand reicht dabei von der Ausarbeitung einer Digitalisie- rungsstrategie über deren praktische Umsetzung bis hin zur kompletten Be- treuung der Systeme als Managed-Ser- vice-Provider. Für dieses anspruchsvolle Aufgabenge- biet beschäftigt SWS über 120 IT-Pro- fis, Consultants und Softwareentwick- ler, weitere 60 Mitarbeiter unterstüt- zen im Backoffice. Und SWS wird in den nächsten Jahren weitere, hochat- traktive Arbeitsplätze schaffen – denn der Corona-Digitalisierungsweckruf schlägt sich bereits jetzt in den Auf- tragsbüchern nieder. Darüber hinaus ist es SWS gelungen, einen millionen- schweren Großauftrag an Land zu zie- hen, der den Personalbedarf noch zu- sätzlich erhöht. „Wir werden 38 euro- päische Standorte eines Hidden Cham- pions mit modernster IT-Infrastruktur ausstatten und im 24-Stunden-Betrieb langfristig betreuen“, sagt Markus Leit- ner, Niederlassungsleiter von SWS in Regensburg. IT-Dienstleistungen“, Die Gewinnung und Sicherung von Fachkräften sowie auch die Aus- und Weiterbildung genießen deshalb bei SWS einen hohen Stellenwert. „Gutes Personal ist die Basis für die Qualität unserer sagt Leitner. „Unsere dauerhafte Aufgabe ist es, für optimale Arbeitsbedingun- gen zu sorgen und diese auch an die sich verändernde Arbeitswelt anzu- passen.“ SWS bietet beispielsweise fle- xible Arbeitszeiten sowie die Möglich- keit im Homeoffice oder mobil zu ar- beiten, um dadurch für eine gute Ver- einbarkeit von Familie und Beruf zu sorgen. Jeder Einzelne wird zudem in- dividuell in seiner Karriereplanung unterstützt – erfahrene Fachkräfte ebenso wie Auszubildende. Die IT-Welt bietet viele Möglichkeiten Sein Ausbildungsengagement hat das IT-Systemhaus trotz Pandemie in vol- lem Umfang beibehalten: Im Septem- ber 2020 haben wie geplant acht Aus- zubildende angefangen. Insgesamt ab- solvieren damit 21 junge Menschen ih- re Berufsausbildung bei dem IT-Sys- temhaus mit Standorten in Regens- burg, Hauzenberg und Nürnberg. Sie erlernen die Berufe Fachinformatiker für Anwendungsentwicklung, Fachin- formatiker für Systemintegration, IT- Systemkaufmann oder Kaufmann für Bürokommunikation. Um die Vielseitigkeit der IT-Welt kennenzulernen, durchlaufen alle Auszubildenden innerhalb ihres ers- ten Jahres alle Abteilungen. In den Jah- ren darauf erhalten sie dann eine Spe- zialausbildung nach Wunsch und Nei- gung, beispielsweise in den Bereichen Netzwerke, Anwendungsentwicklung Markus Leitner, Niederlassungsleiter von SWS Computersysteme in Re- gensburg, mit dem orangen „Kuschel-d“, das bei SWS für Digitalisierung steht Foto: Attila Henning oder Systemadministration. „Es ist uns wichtig, dass unsere Mitarbeiter ihren Interessen folgen können“, meint Leit- ner. „Für den einen kann das bedeuten, sich rein dem Programmieren zu wid- men, für den anderen zum Beispiel Hardware in Betrieb zu nehmen und für den Dritten eine Mischung aus bei- dem.“ Auch für Studienabbrecher kann eine Berufsausbildung bei SWS eine gute Alternative zum Studium sein. „Wir haben bisher sehr gute Er- fahrungen mit den etwas älteren Azu- bis gemacht. Sie bringen schon etwas Lebenserfahrung mit und können schnell eigenständig arbeiten“, erklärt Leitner. Kontinuierliche Weiterbildung ist unerlässlich Eine Voraussetzung müssen alle Fach- kräfte im IT-Umfeld und solche, die es werden möchten, in besonderem Ma- ße mitbringen: die Bereitschaft, ihr Le- ben lang zu lernen. „In der schnelllebi- gen Informationstechnologie ist kon- tinuierliche Weiterbildung unerläss- lich“, sagt Leitner. „Aber Weiterbil- dung ist nicht nur Pflicht, sondern ein großer Vorteil unserer Branche: Man bleibt immer auf dem Stand der tech- nischen Entwicklung.“ Wichtig ist SWS auch, dass neue Mitarbeiter von Anfang an gut ins Team integriert werden. „Wir überlas- sen diese wichtige Phase nicht dem Zufall, sondern haben für das Onboar- ding ein Konzept entwickelt, das auch virtuell funktioniert“, informiert Leit- ner. Erleichtert wird der Jobstart bei SWS außerdem durch Mentoren, die neue Kollegen in den ersten Monaten unterstützen. Kollegialität, Teamwork und abteilungsübergreifende Zusam- menarbeit sind aber auch darüber hin- aus wesentliche Werte der Arbeitskul- tur bei SWS. „Das überzeugendste Argument für einen IT-Beruf liegt allerdings im Be- ruf selber“, ist Leitner überzeugt. „IT- Fachkräfte stehen im Zentrum des di- gitalen Wandels, der unsere gesamte Gesellschaft in den nächsten Jahrzehn- ten umkrempeln wird. Die Bedeutung der Informationstechnologie wird weiter zunehmen. IT-Fachkräfte ha- ben somit nicht nur einen zukunftssi- cheren Job, sie helfen auch mit, die di- gitale Transformation der Gesellschaft zu gestalten.“ SWS COMPUTERSYSTEME AG Join our Team SWS ist ein führendes ICT Systemhaus in Bayern. Über 180 hochqualifizierte Mitarbeiter entwickeln, implementieren und betreuen täglich für unsere Kunden sichere und hochverfügbare Lösungen und Services. Mit viel Erfahrung und Know-How helfen unsere Consultants unseren Kunden Geschäsprozesse durch innovative IT-Lösungen zu optimieren. 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Selbst von den sozialversiche- rungspflichtig Beschäftigten mit aka- demischem Abschluss, den 41419 Ge- meldete im Bezirk Regensburg haben, sind 1711 beziehungsweise 4 Prozent als Helfer angestellt. Als Fachkraft, und damit mutmaßlich auch überqua- lifiziert, arbeiten 8445 sozialversiche- rungspflichtige Akademiker, also etwa 20 Prozent. Bei als geringverdienende Helfer beschäftigten Akademikern zeigt sich ein ähnliches Geschlechter- verhältnis wie bei den Geringverdie- nenden mit Berufsabschluss: 588 Män- ner stehen 996 Frauen gegenüber. 5024 Akademikerinnen, aber nur 3421 Aka- demiker arbeiten trotz abgeschlosse- nem Studium lediglich als sozialversi- cherungspflichtige Fachkraft. Spezialisten weiter gefragt Lohnt sich Qualifizierung angesichts des hohen Anteils an überqualifizier- ten Arbeitnehmern überhaupt, vor al- lem in Zeiten, in denen die Auswir- kungen der Coronakrise auf den Ar- beitsmarkt noch gar nicht vollum- fänglich abzusehen sind? „Qualifikati- on wird generell der beste Schutz vor Arbeitslosigkeit bleiben – das wird sich aus meiner Sicht nicht ändern“, sagt Wirtschaftspsychologe Professor Dr. Peter Fischer von der Universität In Callcentern arbeiten häufig Quereinsteiger – viele davon unterhalb ih- res Ausbildungs- oder Qualifikationsniveaus. Foto: opolja - adobe.stock.com Regensburg. Sowohl breite Qualifizie- rung als auch Spezialistentum werde weiterhin gefragt sein. „Die meisten disruptiven Fortschritte in der Techno- logie finden in einem interdisziplinä- ren Klima statt. Wir brauchen deshalb auch vertikales Spezialistentum.“ Das wird durch eine Kennzahl der Agentur für Arbeit Regensburg bestätigt. Die Zahl der offenen Stellen für Fachkräf- te, Spezialisten und Experten hat sich zwischen 2011 und 2018 praktisch ver- doppelt. Aufhorchen lässt auch die Zahl der infolge der Coronakrise arbeitslos Ge- meldeten im Agenturbezirk. Während sich im Februar 2020 im Vergleich zum Februar 2019 nur 0,8 Prozent mehr Menschen arbeitslos gemeldet hatten, taten dies im Oktober 2020 52,4 Prozent mehr als im Oktober des Vorjahres. Was die zweite Coronawelle am regionalen Arbeitsmarkt anrichten wird, Sicher scheint aber, dass angesichts der durch die Pandemie beschleunigten Digitali- sierung sich diese Menschen in einem Arbeitsmarkt wiederfinden, der Fach- kräfte und Spezialisten benötigt. abzuwarten. bleibt Überqualifizierung wird es trotz- dem weiter geben, möglicherweise aufgrund der Krise sogar vermehrt. www.die-wirtschaftszeitung.de Fachkräftearbeitgeber wie Krones bei- spielsweise bauen derzeit betriebsbe- dingt immer mehr Stellen ab. Zumin- dest kurzfristig müssen diese freige- setzten Fachkräfte ihren Lebensunter- halt eventuell in anderen als ihren an- gestammten Bereichen sichern. Ehrenamt als Ausgleich Lassen sich Kompetenzen und Motiva- tion, die aus guter Ausbildung resultie- ren, vielleicht für gesellschaftliches Engagement nutzen? Dieses Ziel wird jedenfalls von manchen Betrieben ver- folgt. Die Lindner Group im nieder- bayerischen Arnstorf beispielsweise fördert ehrenamtliches Engagement mit einem Bonussystem. Wer sich so- zial engagiert, bekommt symbolische „Bonos“, die er bei der heimischen Wirtschaft ausgeben kann. Chaincen- tive, eine Universitätsausgründung, in der sich auch Peter Fischer engagiert, geht anders vor. Wer sich im Betrieb während des Jahres besonders ein- bringt, bekommt einen sogenannten „Token“. Mit dem können Mitarbeiter einmal im Jahr aktiv entscheiden, für welchen karitativen Zweck das Unter- nehmen spenden soll. Doch was hat das mit nicht abgeru- fener Qualifikation zu tun? Peter Fi- scher erklärt es: „Solche Anreizsyste- me können das Gefühl der Selbstwirk- samkeit gerade bei Menschen steigern, die unter ihrer Überqualifizierung lei- den.“ Und sie vielleicht dazu animie- ren, ihre Motivation statt in den Brot- beruf in die Gesellschaft zu investie- ren. 12 Prozent der sozialversi- cherungspflichtig Beschäf- tigten in Deutschland arbei- ten unterhalb ihrer Qualifi- kation – Frauen noch häufi- ger als Männer. Von Rebecca Sollfrank Beschäftigte REGENSBURG. 12 Prozent beziehungs- weise 4,1 Millionen sozialversiche- rungspflichtig in Deutschland arbeiteten Ende 2019 in einem Beruf, für den sie ihr Ausbil- dungsniveau nicht gebraucht hätten. Mit dieser Antwort auf eine Anfrage der Linken im Bundestag löste die Bundesagentur für Arbeit eine Diskus- sion über das Thema Überqualifizie- rung aus. Bei den Minijobbern ist die Zahl der Menschen, die unterhalb ih- res Qualifikationsniveaus arbeiten, mit etwa 20 Prozent noch höher. Sogar 1,48 Millionen Deutsche mit akademi- schem Abschluss arbeiten lediglich in Helfer- oder Fachkräftepositionen, für die sie ihren Studienabschluss nicht gebraucht hätten. Ganz ähnliche Tendenzen zeigen die Regensburger Beschäftigtenzahlen, Stand November: Von den knapp 269000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Agenturbezirk arbei- ten 23142 Beschäftigte – 12520 Frauen und 10622 Männer – lediglich als Hel- Ohne Not gekündigt der Zulieferer KÖLN. Eine betriebsbedingte Kündigung von Festangestell- ten ist unwirksam, wenn ein Arbeitgeber weiterhin Leihar- beitnehmer beschäftigt. Das entschied das Landesarbeitsge- richt Köln im September 2020 im Fall eines Automobilzuliefe- rers, der neben mehr als 100 Festangestellten auch Leihar- beitnehmer beschäftigte. Als ein Auftraggeber das Produkti- onsvolumen reduzierte, kün- digte fünf Stammarbeitnehmern aus be- triebsbedingten Gründen. Al- lerdings hatte er in einem Zeit- raum von zwei Jahren vor den Kündigungen fortlaufend Leih- arbeitnehmer eingesetzt. Der Betriebsrat widersprach den Kündigungen. Nach dem Ar- beitsgericht Köln gab nun auch das Landesarbeitsgericht Köln den Kündigungsschutzklagen der Arbeitnehmer statt. Das Ge- richt kam zu dem Schluss, dass der Arbeitgeber alternative Be- schäftigungsmöglichkeiten ge- habt hätte: Er hätte die gekün- digten Mitarbeiter auf den Stel- len der Leiharbeitnehmer be- schäftigen müssen, da fortlau- fend beschäftigte Leiharbeit- nehmer nicht als Vertretungs- reserve anzusehen seien. (wz) INTERVIEW Gespräch mit Professor Dr. Peter Fischer, Wirtschaftspsychologe an der Universität Regensburg Überqualifizierung behindert digitalen Wandel Herr Professor Fischer, wenn man un- terfordert ist, ist man dann auch un- termotiviert? Prof. Dr. Peter Fischer: Nicht automa- tisch. Wir können bei einfachen Auf- gaben sogar total motiviert sein. Wenn man an einer solchen Aufgabe Spaß hat, kommt man in den soge- nannten Flow, den wir alle genießen. Bezogen auf die Wirtschaft: Das sichtbarere Problem in unserer Ge- sellschaft ist derzeit noch die Über- forderung im Beruf, die das komplet- te physiologische und psychologi- sche System betrifft – mit Adrenalin- überschuss, Herzkreislaufproblemen und letztlich Burnout. Soweit muss es gar nicht kommen. Darauf weist der Trend des Downsizings hin. Im- mer öfter entscheiden sich Highend- Mitarbeiter plötzlich dazu, einen auf den ersten Blick wesentlich an- spruchsloseren beruflichen Weg zu gehen. Vor allem im Management kommt es vor, dass man karriere- technisch einen oder sogar mehrere Schritte zurück macht. Das ändert aber nichts daran, dass wir die psy- chischen Folgen beruflicher Unter- forderung nicht aus dem Blick verlie- ren dürfen. Welche Folgen wären das? Betrachtet man es rein aus Unterneh- menssicht, bedeutet eine hohe Quote von Überqualifizierung, dass Produk- tivitätspotenziale nicht abgerufen werden. Oder dass Kompetenzen ge- bunden werden, die in einem ande- ren Unternehmen fehlen. Aber wir müssen genau hinschauen: Wenn ein Mitarbeiter persönlich nicht da- runter leidet, hat er kein Problem, ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● „Die problematische Gruppe ist die, die sich unterfordert fühlt und glaubt, dass sie nichts an dieser Situation ändern kann.“ Prof. Dr. Peter Fischer sondern nur der Arbeitgeber, weil er möglicherweise einen Underperfor- mer beschäftigt. Aber auch das ist nicht gesagt – denn je breiter meine Skills sind, desto besser kann ich ge- nerell Aufgaben erfüllen. Aber auf der anderen Seite gilt auch: Je weni- ger komplex berufliche Aufgaben sind, desto weniger Einfluss hat man in der Regel. Das schränkt das Gefühl der Selbstwirksamkeit ein, was auf Dauer zu Unzufriedenheit führen kann. Die problematische Gruppe ist die, die sich unterfordert fühlt und glaubt, dass sie nichts an dieser Situa- tion ändern kann. Also müsste der Veränderungswille vom Beschäftigten ausgehen? Noch viel mehr von den Unterneh- men selbst. Leider beschäftigen sich viele immer noch nicht genug mit dem Wesen ihrer Mitarbeiter. Gerade in den Führungsebenen fehlt es im- mer noch sehr an grundlegender psy- chologischer Kenntnis. Was tut Mit- arbeitern gut? Was schadet ihnen und wie kommuniziert und moti- viert man richtig? Dabei geht es nicht nur um einen Wohlfühlfaktor, sondern um knallharte Produktivi- tät. Es fehlt schon beim Recruiting häufig das diagnostische Auge bei der Frage: Ist dieser oder jener Mitar- beiter mit seinem Können und sei- nem Wesen an der richtigen Stelle? Hängt alles am Recruiting? Viel, aber nicht alles. Psychologisch basierte Personal- und Organisations- diagnostik müsste eine dauerhafte Qualitätsmaßnahme sein. Jede Quali- fikation bräuchte eigentlich ihr pas- sendes Biotop. Und das beschränkt sich bei Weitem nicht nur auf fachli- che Qualifikation, sondern eben auch auf die psychologische Ausprä- gung des Einzelnen. Manche Men- schen sind sehr interdisziplinär und teamfähig, weil sie eher philanthro- pisch veranlagt sind. Andere suchen nicht unbedingt die Nähe zu ihren Mitmenschen, sind aber brillante Spezialisten. Nach 20 Jahren psycho- logischer Forschung wage ich zu be- haupten, dass jeder dieser Mitarbei- tertypen seinen Platz finden kann. Aber die Führung muss wissen wol- len, welche Menschentypen mit wel- chen Fähigkeiten wo in ihrem Unter- nehmen sitzen. Das kann in der aktu- ellen digitalen Transformation über- lebenswichtig werden. Inwiefern? Über- oder Unterqualifikation behin- dert die digitale Transformation. Vie- le Führungen wissen nicht, wer im Betrieb unterwegs ist und ob er mit seiner Art des Arbeitens und seinen Fähigkeiten an der richtigen Stelle ist. Gerade in der jetzigen Phase ist es fatal, wenn man die Neigungen und Begabungen seiner Belegschaft nicht neu hinterfragt. In jeder mittelgro- ßen Belegschaft gibt es meiner Mei- nung nach einige nicht erkannte di- gitale Motivatoren, die man einset- zen könnte, um das Thema auch bei den digitalen Skeptikern salonfähig zu machen. Zusätzlich braucht es Vertrauen in die positive Eigendyna- mik der hierarchiefreien Team- oder Projektarbeit. Nicht jedes Arbeitspro- jekt ist ein Feuerwehreinsatz, bei dem es ganz klare Befehlsketten braucht. Aus Studien wissen wir längst, dass bei komplexen Projekten sich selbst organisierende Gruppen bei Weitem erfolgreicher abschnei- den als hierarchisch strukturierte Teams. Die Kompetenzen des einzel- nen werden gezielter eingesetzt. Die- ser freie Kompetenzflow kann Über- oder Unterqualifizierungen teilweise ausgleichen. Das Selbstzuordnen der Mitarbeiter zu Aufgaben innerhalb eines Projekts macht uns die IT-Bran- che seit Jahren vor. Und in dieser Branche ist Über- oder Unterqualifi- zierung meistens kein Thema mehr. Interview: Rebecca Sollfrank Foto: Istvan Pinter
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Laut einer repräsentativen Umfrage des Digitalverbands Bitkom arbeitet aktuell jeder Vierte aus- schließlich im Homeoffice. Zu diesen 10,5 Millionen kommen weitere 8,3 Millionen, die zumindest teilweise zu Hause arbeiten. Bitkom hat berechnet, dass auch nach der Coronapandemie 35 Prozent der Berufstätigen, also rund 14,7 Millionen, ihren Arbeitsort flexi- bel wählen werden. Laut dem ver- bandszertifizierten Datenschutzsach- verständigen Christian Volkmer stellt aber nicht nur die Umstellung der in- ternen Prozesse die Unternehmen vor Herausforderungen: „In Coronazeiten ist Datenschutz nicht das sexy Thema, aber angesichts der rasanten Digitali- sierung der Geschäftsprozesse wichti- ger denn je. Ob Onlineshop für statio- näre Händler oder Online-Support-Sys- teme für Kunden – IT-Sicherheit und Datenschutz sind essenziell.“ Ein Umdenken findet statt Der Gründer und geschäftsführende Gesellschafter der Projekt 29 GmbH & Co. KG, die deutschlandweit als exter- ner Datenschützer Mandate von Kun- den aller Unternehmensgrößen be- treut, beobachtet diesbezüglich aber ein Umdenken. „Eine Erkenntnis aus der aktuellen Zeit in vielen Unterneh- men ist, dass Datenschutz und Infor- mationssicherheit sehr eng miteinan- der verwoben sind und dass der Schutz von personenbezogenen Daten sehr positiv auf die allgemeine Informati- onssicherheit ausstrahlt“, berichtet Volkmer. „Neben anderen Vorzügen wie dem Kostenfaktor sowie der Erfah- rung aus anderen Firmen lohnt sich al- lein schon deshalb ein externer Daten- schutzbeauftragter für Unternehmen, da dadurch die Informations- und IT- Sicherheit in den Unternehmen in den Fokus rückt.“ Gerade in einer Zeit, in der Corona wie ein Turbo Digitalisie- rungs- und Homeofficeprozesse ange- stoßen habe, sei dies enorm wichtig. „Hier ist Vieles hinten runtergefallen, da viele Firmen schnell reagieren und ad hoc beispielsweise Systeme zur Zu- sammenarbeit einführen und auch die Kunden digital abholen mussten. Des- halb hat sich die Nachfrage nach Bera- tung erhöht“, sagt Volkmer. „Bei allen coronabedingten Schwie- rigkeiten, die natürlich auch an uns als Unternehmen nicht spurlos vorü- bergegangen sind, sehen wir in unse- ren Märkten Wachstumspotenzial und richten uns entsprechend aus.“ Dafür würden im Bereich der Daten- schutzberatung Mitarbeiter mit juris- tischem Hintergrund sowie einer ge- wissen IT- und Digitalisierungsaffini- tät, für Innen- und Außendienst, Infor- mationssicherheitsbeauftragte und IT-Fachkräfte mit Security-Know-how gesucht. „Unsere Mitarbeiter absolvie- ren alle ein internes Trainingspro- gramm und werden aus- und fortgebil- det, damit sie für den Kundenkontakt entsprechend vorbereitet sind.“ Auf Expansionskurs in Europa Projekt 29 ist auch in anderen Berei- chen auf Expansionskurs: „Vor Kur- zem haben wir eine Niederlassung in Straßburg eröffnet, mit der wir den französischen Markt und auch die Be- nelux-Länder mit unserer firmeneige- nen Softwarelösung Privacysoft ver- sorgen werden. Zudem wollen wir auch in Österreich verstärkt als Kom- plettdienstleister im Bereich Daten- schutz auftreten“, erklärt Volkmer. „Unser Software-Bereich wächst kons- tant und ist für uns auch ein großes Thema, da sich nicht nur unser Be- standsprodukt Privacysoft weiterent- wickelt, sondern im kommenden Jahr auch neue Produkte im Bereich Web- site-Security und Datenschutz im In- ternet entstehen werden“, sagt Volk- mer. Ein weiterer großer Bereich mit – nicht nur durch Corona – wachsender Bedeutung seien Onlinetrainings. „Wir unterweisen und schulen Mitar- beiter unserer Kunden in puncto Da- tenschutz. Unser Bestandsprodukt ist Teil von Privacysoft, wird sich auf- Christian Volkmer, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der 1996 gegründeten Projekt 29 GmbH & Co. KG Foto: Istvan Pinter grund der Entwicklung aber stärker emanzipieren.“ Ziel sei ein Onlinepor- tal mit einem großen Schulungsport- folio in den Bereichen Informationssi- cherheit und Datenschutz, mit dem Unternehmen einfach, schnell und kostengünstig sensibilisieren können. Dabei spiele es keine Rolle, ob diese im Büro oder im Homeoffice arbeiten. „In diesem Unternehmensbereich suchen wir Web-Experten und Mediengestal- ter, um uns weiter zu positionieren.“ Europäischer Datenschutz aus Regensburg zukünftig auch in Frankreich BONJOUR Projekt 29 GmbH & Co. KG | Ostengasse 14 | 93047 Regensburg | Tel.: 0941-29 86 93 0 | E-Mail: info@projekt29.de | www.projekt29.de
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Wie viele schwarze Schafe gibt es wirklich? Dr. Christopher Rauen: Darüber gibt es keine seriösen Statistiken. Aber letzt- lich ist jeder Scharlatan einer zu viel. Man muss dieses Problem auch von der Seite der Nachfrager sehen. Aufge- klärte Klienten, die Wert auf Qualität legen, werden mit geringerer Wahr- scheinlichkeit auf einen Scharlatan hereinfallen. Solange es Kunden gibt, die auf unseriöse Versprechen herein- fallen, wird es Anbieter dafür geben. ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● „Es ist eine Spezialbranche, die häufig überschätzt wird.“ Dr. Christopher Rauen Wie unterscheide ich professionelle An- gebote von weniger professionellen? Ein professioneller Coach kann sein Vorgehen fundiert erläutern, setzt kei- ne esoterischen Methoden ein und ori- entiert sich in seiner Arbeit an den Standards der Berufsverbände. Daher wird ein solcher Coach auch niemals jemanden beim Erstkontakt dazu nöti- gen, einen Vertrag zu unterschreiben. Welchen Bildungsgrad der durchschnittliche Coach, welche Fähig- keiten braucht er unbedingt? besitzt Über 85 Prozent der professionellen Coaches sind Akademiker, davon fast 15 Prozent mit abgeschlossener Pro- motion. Mindestens eine umfangrei- che Coachingausbildung ist bei uns im Deutschen Bundesverbandes Coa- ching e.V. Pflicht. Aus meiner Sicht ist die Fähigkeit zur kritischen Selbstre- flexion zentral. Lifecoach, Motivationscoach oder Busi- nesscoach – die Spannweite an Angebo- ten ist riesig. Welchen Marktanteil hat die Coachingbranche tatsächlich? Es gibt in Deutschland rund 12000 bis 13000 Coaches, die einen Gesamtum- satz von etwa 500 Millionen Euro pro Jahr erwirtschaften. Es ist eine Spezial- branche, die häufig überschätzt wird. Das liegt vermutlich daran, dass es Coaches gibt, die sich öffentlichkeits- wirksam vermarkten und damit eine ganz andere Marktgröße suggerieren. Außerdem bezeichnen sich viele Leute als Coach, die eher Marketingspezialis- ten, Trainer oder Berater sind. Was braucht es, um sich in Deutschland als Coach zu bezeichnen? Nichts. Jeder kann sich als Coach be- zeichnen. Der Begriff ist nicht ge- schützt, ebenso wenig wie der Begriff Journalist. Daher haben wir den Titel „Coach (DBVC)“ schützen lassen. Nur Verbandsmitglieder dürfen sich so be- zeichnen. Und die müssen unsere Standards einhalten. Was verdient eigentlich ein Coach? Das durchschnittliche Bruttojahres- einkommen eines Businesscoaches liegt bei rund 105000 Euro. Die meis- ten Coaches bieten aber nicht nur Coa- chings an, sondern auch Organisati- onsentwicklung und Workshops. Mit dem Coaching selbst erwirtschaften sie nur 39000 Euro. Das Bruttojahres- einkommen mag hoch klingen. Man muss das allerdings durch 1,8 teilen, um es mit dem Bruttogehalt eines An- gestellten zu vergleichen. Am Ende sind die meisten Coaches zwar Gutver- diener, aber keine Besserverdiener. Interview: Jonas Raab Foto: Lichtbildmanufaktur Die Coachingbranche ist intransparent und nicht je- des Angebot ist professio- nell. Dennoch kann Coa- ching bei der beruflichen Orientierung helfen. Von Jonas Raab Ein GOLDENSTEDT/REGENSBURG. Coach kann anderen helfen, sich weiterzuentwickeln sowie berufli- che oder persönliche Probleme zu lö- sen. Allerdings ist es schwierig, ei- nen passenden Coach zu finden. Google liefert beim Suchbegriff „Coach“ über eine Milliarde Treffer – und die Ergebnisse sagen noch nichts über die Qualität geschweige denn die Seriosität der Angebote aus. Denn es gibt dabei mindestens zwei Probleme: Zum einen ist nicht ganz klar, was Coaching eigentlich ist und zum anderen gibt es für einen Coach keinen normierten Ausbildungsweg. Eine prinzipielle Feststellung lässt sich jedoch treffen: Coaching richtet sich an „gesunde“ Personen und fo- kussiert vorwiegend Themen, die mit der Berufsrolle zu tun haben. „Der deutsche Coachingmarkt ist hochgradig intransparent“, stellt Dr. Christopher Rauen fest, der lehrbe- auftragter Diplom-Psychologe, Au- tor und Vorstandsvorsitzender des Deutschen Bundesverbandes Coa- ching (DBVC) und auch selbst ein Coach ist. In seiner Coaching-Markt- analyse 2020 hat er sich den Markt und seine Protagonisten näher ange- sehen, unter anderem auch durch- schnittliches Alter, Bildungsgrad und Einkommen der deutschen Coa- ches. Eine übliche Marktstruktur, in der eine einstellige Anzahl von An- bietern einen Großteil des Marktes dominiert, existiere in der Coaching- branche nicht, sagt Rauen. Der Markt werde stattdessen von zahlrei- chen Klein- und Kleinstanbietern mit unterschiedlichem Ausbildungs- und be- stimmt. Erfahrungshintergrund Kein geschützter Begriff Doch was macht ein Coach genau? Der DBVC definiert Coaching als „professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- oder Steuerungsfunk- tionen und von Experten in Unter- nehmen oder Organisationen.“ Als Coach und Coachee im Gespräch Foto: Kzenon - stock.adobe.com Zielsetzung wird die „Weiterent- wicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungspro- zessen in primär beruflichen Anlie- gen“ beschrieben. Grundsätzlich gilt man als Coach, wenn man Einzel- personen oder Gruppen betreut und gemeinsam mit den Coachees, also den Gecoachten, alternative Hand- lungsmöglichkeiten entwickelt. Da- bei gilt es, Coaches von Speakern, Be- ratern oder Trainern mit einem be- stimmten Spezialwissen zu unter- scheiden. Dass sich viele Marketing- spezialisten, Trainer und Berater gleichermaßen als Coaches bezeich- neten, mache die Branche nicht gera- de übersichtlicher, meint Rauen. Die vielen Fragezeichen rund um das Coaching und die Intransparenz der Branche kommen nicht von un- gefähr. Denn „Coach“ ist kein ge- schützter Begriff. Während bei- spielsweise das Angebot einer Psy- chotherapie eine bestimmte Ausbil- dung voraussetzt, kann sich jeder Coach nennen. Die Ausbildungsan- gebote sind dementsprechend un- übersichtlich. Sie reichen von Wo- chenendseminaren für wenige hun- dert Euro bis hin zu monate- oder gar jahrelangen Ausbildungen für viele tausend Euro. „In der Szene sind teilweise auch komische Leute unterwegs“, stellt Prof. Dr. Peter Fi- scher, Inhaber des Lehrstuhls für So- zial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Uni- versität Regensburg, fest. „Hat man aber nur die im Blick, tut man dem Wirkmechanismus des Coachings total unrecht.“ Auch wenn die Coa- chingausbildung ungeregelt ist: Die meisten deutschen Coaches haben laut Coaching-Marktanalyse einen Hochschulabschluss sowie eine wie auch immer geartete Coachingaus- bildung und sind generell weiterbil- dungsaffin. Verbände bieten Orientierung In Rauens repräsentativer Erhebung gaben außerdem etwas mehr als die Hälfte der befragten Coaches an, Mitglied in einem Verband zu sein. Für sie gelten Ausbildungsstandards – eine Verbandsmitgliedschaft ist deshalb ein guter Kompass für die Suche nach einem qualifizierten Coach. Zu den wichtigsten Berufs- und Fachverbänden gehören neben dem DBVC der Deutsche Verband für Coaching und Training, der Deutsche Coaching Verband, der Deutsche Bundesverband Coaching und die Deutsche Gesellschaft für Coaching. Die Hauptzielgruppe von Busi- nesscoaches liegt im mittleren Ma- nagement, gefolgt vom Topmanage- ment. Aber auch bei Privatpersonen finden Coaches immer mehr An- klang. Seit Jahrzehnten verzeichnet die Branche stabile Zahlen, das ge- schätzte Marktvolumen liegt bei rund 500 Millionen Euro. Den Wirt- schaftspsychologen Peter Fischer wundert das nicht: „Arbeit wird im- mer kognitiver. Und je kognitiver Arbeit wird, desto mehr geht es um unsere 80 Milliarden Gehirnzellen, die belastet werden. Das führt zu ei- nem Informationsverarbeitungska- ter und Auswüchsen wie Fake News oder Verschwörungstheorien.“ An- gesichts dieser Unübersichtlichkeit könnten laut Fischer Coaches zur Orientierung beitragen. Studieren neben dem Beruf & Studieren ohne Abitur - Geht das? Und wie! Das Programmheft 2021 ist da Save the Date: Großer Informationsabend am 10. Februar 2021 Informationen unter: www.oth-regensburg.de/weiterbildung